5月22日，华为对外公开了5月9日任正非与财经团队座谈会上的讲话。而就在十一天前，即4月28日，任正非针对代表处CFO定位召开协过调会。在短短的时间内就针对财务管理做了两次讲话，可见任正非对财务体系所寄予的希望。

两个讲话有一个共同点，就是对财务人员提出要求，要懂业务，要一专多知，一专多能。要从会计员，到业务伙伴，到价值整合者，帮助华为平衡好扩张和风险之间的关系。

华为全球的财务人员已超过 8000 人，覆盖 14 个地区部财经组织，7个账务共享中心和若干 COE 能力中心，为 170 多个国家的110 多个代表处提供财经服务。

蓝血研究认为，财经的作用就是，两脚油门，一脚刹车。但关键是要懂得什么时候轰油门，什么时候踩刹车，如果搞反了，或者为了避免风险一味踩刹车，对企业来说就是灾难。

所以，财务人员必须经过一线“滚一身泥巴”的过程才能明白业务的本质，才能明白采购、交付、供应、法务、公共关系等的内涵和关系，才能找到概算、预算、核算、决算之间的密码。

不然，财务就会成为业务的绑架者，把业务逼上梁山！

附任正非讲话全文：

任正非与财经团队座谈会上的讲话

2020年5月9日

财经在现阶段不改革结构，不改革流程，配合和适应市场与研发的改革为主要目标任务。若果大家都同时积极地改，作战队伍会找不到北，反而速度会更慢。但财务可以开展岗位练兵，补充对本岗位所服务的业务你还不懂的业务知识，争取成为一个理解作战的业务部门的人。

重视PFC人员的成长关怀，PFC有一部分人将走向精算师，像合同场景师一样可以有精算师、中级精算师、高级精算师的职位；另一部分人可以逐步走向各级管理岗位，如：大项目CFO、小项目CEO、作战CFO、坂田机关一些重要岗位的助手。这些人每年有20%以上的人被选拔走向螺旋循环，这样一些名校生在基层锻炼时间就大约两、三年，就开始螺旋上升，优秀者逐步就是我们各级岗位的接班人。整个体系的血就活起来了，为将来扩张作好了队伍准备。

一、财经人员首先要精通财务，同时也要懂业务，一专多知。

**，什么是“财务”？一部分是“财”，一部分是“务”，“务”就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。如果财务不懂业务，那只是算账的，叫会计员，不叫财务。PFC去一线，就是为了在最年青、最空白、最有朝气的时期去熟悉业务与财务的混合管理，向孟加拉国代表处的交付与财经学习。

作战CFO的职责是什么，如何叫作战CEO的助手？梳理出它的标准，严格执行考核与考试。平台CFO熟悉交付了吗？熟悉合同管理了吗？采购流程对你有什么体会和进步，你有单挑一个重要项目的采购能力吗？……不够的要去补课，补得不够的先让出位置，让合适的人先上，补好课你再回来，选熟悉本业务、让又知晓相关业务的人先顶替你的岗位，你锻炼好后，再重新安排岗位。这是一种良性循环，五年后若果我们抗住了美国的打压还没有死，你们就作为一支铁的支援保障队伍，走进了前进的队列。你们不是去搬砖挖沟，所以不要喊“吃大苦、耐大劳”这样的空口号。

当然，财经是经验科学，经验科学是容易规范化的。规范化的业务，要走标准化、电子化的道路，简化作业方式。技术业务是跳跃的，每三个月刷新很快，不在现场，不会理解的。不要因为我强调PFC要学业务，你们就只去学业务，荒疏了本专业能力。没有本专业的精，就没有开门的钥匙。

财经人员的主业首先是做好财务，如果你的主业考了90分，我不认为你特别优秀，但是副业考了10分，我认为你就是满分。你们可以买一些业务口的中专教材学习，教材虽然简单，但概要讲得很清楚，容易学明白。技术专家、市场与服务的业务人员进入财务体系，也要把财务作为最主要的方向，精通财务，其他技能只是“助推器”。

第二，我认为，PFC有两种角色：一种是踏踏实实地做精、做深，一辈子做“精算师”；另一种是经过一线实践，每年按20%-30%的比例螺旋式上升，经过多次循环就可能有机会成长为各级机关的专家。将来你们也可以从GTS抽调一些愿意长期做精算师的人，有些人很聪明，很快就能掌握财务知识，而且运作自如，他们也可以跟**校毕业的学生螺旋式上升。

战略预备队是建了一个“通天梯”，财经人员都去爬这个梯子，每一个台阶都有相关业务知识与专业知识，一点点向上爬。财经要将PFC的发展管起来，PFC岗位可以进一步安排到供应链、采购、华为机器……体系工作，也进行多螺旋成长。我们一定要把优秀的PFC逐步补充到有关位置上来，有提升的机会窗，才会让更多的人愿意去做PFC。

二、财经干部要通过实践熟悉业务，既可以更好服务与支持业务，也更加敢于在灵活机动中坚持原则。

公司对财经人员的要求**是责任，第二是责任，第三还是责任，要敢于坚持原则，并善于坚持原则，为业务提供及时、准确、优质的服务，这个要求没有变。这个要求的基础是本业务要精，你服务的业务要懂。这样才能灵活机动地坚持原则，这也是**的责任与管理。要在灵活机动中体现能力，僵化死板不等于原则。如果财经人员也熟悉交付和采购，关键时刻就敢灵活。

改革代表处的CFO，如果他的成长史基本上只是一个会计史，怎么能代表平台协调呢？协调有科学性，一定要懂相关业务才能去协调，如果平台协调得不好，改革可能就要被推翻。首先懂作战，能担负作战CFO，除此之外，要熟悉COO的职责。平台CFO要去协调工程采购、交付、供应、法务、公共关系等，以及忠实地履行中央集权。实践是最重要的学习，如果没有实践基础，不知道怎么装机，工程分包也不会，定额也不知道怎么去做，怎么协调？

所以，**，要懂协调的几个模块，比如交付、采购、法律、合规……，一年周末有104天，你可以抽30-40天去装机，参加分包、采购……实习，不断学习和实践。第二，还要对中央集权负起责任，平台CFO要做“万金油”，没有让你处处当专家，但样样你都得清楚。

产品线财经在管理上和PFC、作战CFO是同样的要求，只是规模和工作涵盖的范围不一样。我们把代表处作为样板先改革，成功后会鼓舞大家改革。

所以，财务选拔干部是以主业为中心，其他业务也要知晓。干部成长，我们要设路标，我们要看你的履历表，看你每阶段的成绩，如果你没有这个路标，抓紧时间去补就行。有些岗位没有这段路标，不选拔。我们不追求干部的完美，现阶段就在“矮子”里选“将军”，发现几个优秀人员，就选出来给予责任，上战场去冲锋。

三、针对中央集权专业类员工，要完善差异化的待遇体系，将各种津贴明细化。

中央集权组织中有一部分人长期在同一岗位上工作，一辈子做职员，需要他们长期“守碉堡”，老兵和新兵的待遇是不一样的。不要随便喊“年轻化”、“优秀化”的口号，什么是年轻，怎样叫优秀？判断标准不清晰，用得合适就是优秀。针对中央集权的专业类员工要制定差异化的待遇体系，鼓励一批员工长期稳定地做好职员，职员也有初级、中级、高级，只是职级的内涵与作战队伍不一样。

财经体系和人才堤坝变革工作组合作，把专业类员工的待遇体系完善化，把各种津贴明细化，比如岗位津贴和岗位重要性相关，还有质量津贴、工龄津贴、效益津贴……等。梳理出一个方案，短期先按这个制度试行，当全公司改革完成后，再优化。中央集权体系人员的工资、奖金等待遇由中央来发，费用由集团转移承担。服务质量可以通过代表处产粮的效益奖体现，和当地效益进行一定的关联。

四、在业务变革过程中，平台必须保持稳定，财经的组织结构和流程结构改革放缓，可以先进行个体作战能力提升的变革。

这两、三年研发和市场的改革势头很猛，比如：CNBG的改革是自下而上；EBG的改革是从上往下走，把机关变小；研发的改革是聚焦在前沿作战。在业务变革时，如果没有一个稳定的基础平台，就全乱了，所以财经、供应链、华为机器……这些平台部门先不改革，财经是服务业务的需求。

财经的组织和流程不改革，但干部要先进行个人“健身型”改革，干部如何改革？应知应会一定要考，财经要组建一个专门的小班子负责组织考试。PFC、作战CFO、平台CFO、机关专家都有各自不同的考核方法，根据任职资格标准来制定各岗位需要具有什么能力，培训考试和现场作业要一致化。考试题目全公开，采用托福电子考试的方式，允许多次模拟考试，以最后一次来算作成绩；考试通过后给予面试机会，面考是对你的考试过程做一个结论，面考也通过，说明你真的掌握理解了。将考试作为财经这段时间的改革重心，这样来提高个体作战能力。

另外，希望加强人工智能在财经的应用，从供应链到交付全打通，可以从GTS人工智能团队挑一些人员来。比如，最近公司引进霍普金斯大学的疫情统计表非常好，可以在GTS和财务使用，这样业务自己放数据，后方直接萃取。又如，数据仓库和VR等技术可以引进到PFC的作业系统，提升作业能力。